OKR en Organizaciones Ambidiestras

OKR en Organizaciones Ambidiestras

Cada vez más, las organizaciones están adoptando una mentalidad distinta que va más allá de enfocarse únicamente en el funcionamiento habitual del negocio, lo que indudablemente garantiza cierto grado de continuidad en las operaciones. Ahora, están abrazando la incertidumbre y mostrando un interés por explorar nuevas formas de hacer negocios. En lugar de simplemente expandir el alcance de sus productos y mercados actuales, están buscando activamente la ansiada diversificación en sus estrategias.

✔️Esta evolución en el pensamiento empresarial implica estar dispuesto a tomar riesgos calculados y aventurarse en territorios desconocidos. Aunque seguir manteniendo un enfoque en el negocio principal es importante, se reconoce que la diversificación estratégica puede abrir nuevas oportunidades y proteger a la organización de posibles riesgos asociados con la dependencia excesiva de un solo mercado o producto.

Esta transición hacia una mentalidad más audaz y exploratoria requiere que las empresas estén dispuestas a asignar recursos y capacidades para experimentar y descubrir nuevas áreas de crecimiento y oportunidades. Al hacerlo, se fomenta la innovación y se prepara a la organización para enfrentar los desafíos futuros con mayor adaptabilidad y agilidad.

Es importante comprender que este cambio en la mentalidad empresarial no implica abandonar lo que ya está funcionando, sino complementarlo con una perspectiva más audaz y proactiva para evolucionar y crecer en un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante. En definitiva, se trata de encontrar un equilibrio entre mantener la continuidad del negocio y explorar nuevas direcciones para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.

📌OKR en Organizaciones Ambidiestras

👉🏻Sin duda ya existen OKR en organizaciones ambidiestras que han destinado capacidades en las dos vertientes, luchando sin duda con la ambigüedad, complejidad y seguramente falta de consenso en su línea estratégica y CEO’s.

Y es justamente donde existe la oportunidad de empezar a diseñar una planificación para los dos ambientes, una organización con dos estructuras diferenciadas debe tener una planificación dinámica más robusta.

✅La primera estructura

En un lugar donde se encuentra una matriz organizativa similar a una tribu, con una estructura bien establecida que incluye una clara organización, presupuestos y métricas predefinidas. Además, se siguen ceremonias establecidas basadas en frameworks de agilidad y existe un documento oficial que integra los OKRs, KRs y KPIs de todos los equipos. Además, se garantiza que se cumpla un ritmo periódico para el ciclo de trabajo.

✅La segunda estructura

En un entorno caracterizado por una mínima planificación, donde en su lugar, las personas están en constante movilización para lograr resultados excepcionales, buscando alcanzar el famoso «10x». En este contexto, surgen conceptos emergentes y se fomenta cierto grado de innovación. Es en este escenario donde se presenta la oportunidad de implementar con éxito la estructura de OKR en organizaciones ambidiestras y adaptar las frecuencias de seguimiento.

En esta configuración, es probable que los equipos busquen establecer objetivos tipo «moonshot», que son altamente ambiciosos y desafiantes, pero posiblemente no se alineen con los ejes estratégicos del negocio ni dependan de las actividades centrales de nuestra cadena de valor.

🚨En este frente la definición de KRs

En un contexto de constante cambio y evolución, es esencial que las organizaciones adopten una mentalidad dinámica y flexible en la planificación y ejecución de sus estrategias. Los caminos hacia el éxito ya no pueden ser trazados con una revisión trimestral rígida, sino que deben adaptarse a una dimensión de tiempo y número más libre. Esto implica considerar la posibilidad de establecer un número mayor de caminos a seguir, en lugar de limitarse a las tradicionales 3-5 opciones.

La capacidad de reinvención y la prueba-error son fundamentales para el progreso en estos equipos. Aceptar que no todas las estrategias serán exitosas desde el principio y estar dispuestos a ajustar y mejorar en función de los resultados y el aprendizaje adquirido es una actitud valiosa.

En este sentido, las iniciativas clave y los indicadores clave de rendimiento (KPIs) también deben tener una mayor libertad en términos de número y tiempo. Esto permitirá a los equipos experimentar con diferentes enfoques y medir el éxito de manera más holística y completa.

✔️En cuanto al marco OKR (Objectives and Key Results), puede ser valiosa tanto en estructuras de explotación como de exploración. Si bien muchas organizaciones todavía no se animan a adoptarla en la estructura de exploración, considero que su uso es necesario en ambos casos.

Cuando se trabaja en la dimensión de exploración, donde se buscan nuevas oportunidades y se enfrentan incertidumbres, los OKRs pueden proporcionar una estructura clara y enfocada para establecer objetivos y medir resultados. A medida que se avanza en el tiempo y se obtiene más información, es posible que algunos de estos objetivos de exploración se conviertan en actividades de explotación, lo que significa que se consolidarán y se trabajará en su mejora y optimización.

Sin embargo, abandonar el marco OKR en la dimensión de exploración sería un gran riesgo, ya que perderíamos una herramienta valiosa para la gestión efectiva de los objetivos y la alineación del equipo. La exploración es fundamental para la innovación y el crecimiento a largo plazo de una organización, y utilizar OKRs en esta fase puede proporcionar una guía sólida sin sacrificar la flexibilidad y la libertad necesarias para adaptarse a nuevos desafíos y oportunidades.

👉🏻 Miguel Ojeda Oré| Especialista en el Programa PDCA, Six Sigma, Diseño y Mejora Continua de Procesos. Profesional en el área de negocios.